如今，幾乎所有站在全屋定制風口的企業(yè)都有過這樣的顧慮：添加一個新品類，是否都需要打造一個該品類的專屬品牌？但是考慮到資金實力和營銷經(jīng)驗兩大難題，即使面對諸多誘惑，大部分全屋定制企業(yè)也不得不選擇單品牌延伸的策略。當然，也有越來越多的企業(yè)選擇多品牌運營策略，諸如的歐鉑尼木門、的司米櫥柜和米蘭納木門、聯(lián)邦的高登、金牌的桔家衣柜、的法蘭菲衣柜等。那么這個趨勢的背后隱藏了哪些陷阱和誘惑？

迎難而上|眾多定制醫(yī)用門企業(yè)開啟多品牌策略（圖片網(wǎng)絡）

行業(yè)普遍存在的品牌相關多元化

所謂的“品牌相關多元化”，按照市場營銷學的準確定義，其實就是品牌延伸策略，即企業(yè)盡量運用成功的品牌來推出改進型產品和新產品。瑪格品牌總監(jiān)譚嶼楓曾對此表述過自己的觀點，他認為“品牌相關多元化的優(yōu)勢不僅認知簡單，而且有品牌紅利。”瑪格的品類延伸也是采取相關多元化思路，比如瑪格.麗娜、瑪格.唐等。不過早進行品類品牌延伸的代表應該是， 櫥柜、衣柜、衛(wèi)浴、木門等，隨后成品醫(yī)用門企業(yè)也采取了單品牌延伸的策略，包括城市之窗定制、皇朝定制、仁豪定制、健威定制等。

除了定制醫(yī)用門行業(yè)外，其他發(fā)展成熟的行業(yè)也屢見不鮮。比如海爾洗衣機、海爾空調、海爾冰箱等，再比如娃哈哈紅豆沙、娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥等。都是典型的品牌延伸現(xiàn)象，這樣不僅充分發(fā)揮了企業(yè)品牌的優(yōu)勢，在短期內形成效應，而且還節(jié)約了推出新品牌的費用。

但是，并非所有品牌都適合品牌延伸策略。是品牌定位方面，如果把一個品牌延伸使用在一個低端產品上，那么就會損壞原品牌的形象；第二是相關聯(lián)的產品，如果是兩個相關聯(lián)度很小的產品，會讓受眾的認知產生游離和模糊，終導致一個上來，另一個就要下去的結局。同樣以娃哈哈為例，在集團成功地推出諸多相關飲品系列后，娃哈哈童裝也乘勢而來，結果10年的總銷量僅有200萬件，距離宗慶后設定的年銷售量1000萬件遙不可及。可見，相關聯(lián)度對于品牌延伸策略來說至關重要，由此也體現(xiàn)出了譚嶼楓所說的“品牌相關多元化”的核心要素。

迎難而上的多品牌策略

正如上文所述，如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關聯(lián)度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。比如早期很多中低檔白酒品牌都通過品牌延伸的方式突破酒市場，瀘州就是其中之一，由于其中檔酒品牌定位已深入人心，用原品牌推出的產品與五糧液、茅臺競爭，所搶到的市場份額非常有限。直到瀘州打造了國窖1573這個新品牌之后，才找到與五糧液、茅臺抗衡的法寶。

定制醫(yī)用門的品類延伸與瀘州有異曲同工之妙，如果想要通過新品類打開新的細分市場，構筑新的競爭優(yōu)勢，多品牌策略為不二選擇。的司米櫥柜之所以沒有沿用原品牌，原因就在于司米櫥柜和衣柜的市場定位不符，如果硬扯在一起只會互相牽絆。就如營銷副總周文明的所說，“獨立品牌運營效率會更高，跑得更快。”為什么？“因為不受體系限制?！钡牵瑸榱藬[脫體系限制而投入巨大的資金和營銷管理人才來培養(yǎng)一個新品類品牌，對于一般的企業(yè)來說往往是得不償失。諸如聯(lián)邦的高登、得法蘭菲、的歐鉑尼、金牌的桔家，這些新品類品牌目前發(fā)展狀態(tài)無不驗證著這一點。

據(jù)2017年半年報，司米櫥柜業(yè)務仍處于虧損狀態(tài)，好在企業(yè)的資金雄厚和管理經(jīng)驗豐富，隨著規(guī)模化加速盈利在望。但是對于其他采用多品牌策略的定制企業(yè)來說，似乎是在掙扎。這些企業(yè)不是從櫥柜向衣柜延伸，就是從衣柜向櫥柜延伸，雖然說他們沒有盲目延伸至泛醫(yī)用門，而通過打造新品類品牌來聚焦某一品類凸顯差異化，但是新品牌和原品牌的市場定位及價格無任何差異，從而導致新品牌的細分市場與原品牌重復，其價值也就毫無意義了。

其實從這些定制企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)中都能看出端倪，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實和80%的單品牌延伸的結局沒有差別。對比分析目前上市定制企業(yè)的財報，新品類拓展成功（全面盈利）的企業(yè)寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。但即便如此，還是有很多定制醫(yī)用門企業(yè)迎難而上，其目的又是什么？

無法抗拒的渠道力誘惑

其實，全屋定制企業(yè)采取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網(wǎng)絡成熟的企業(yè)，諸如2016年的門店總數(shù)已4416家，也突破了2000家，但是兩者的市場份額占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區(qū)再次布局，以此達到事半功倍的效果。由于這些企業(yè)已經(jīng)在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當?shù)氐慕?jīng)銷商都爭搶著代理，但是一個地區(qū)只能一個經(jīng)銷商的政策把大量的優(yōu)質經(jīng)銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌則能毫不費功夫地布局全國。比如的米蘭納木門，雖然是一個新品牌，但竟然輕易地喊出了3年1000家店的口號，可見其氣勢不凡。

在某二線定制品牌的招商會上，泛醫(yī)用門網(wǎng)曾詢問多個經(jīng)銷商為什么代理該品牌時，他們的回答竟然一致是：大品牌已經(jīng)被代理，只能選擇中小品牌了?？梢?，如果這些大品牌再打造一個延伸品類的新品牌，自然也會大受歡迎。但是對于經(jīng)銷商而言，無疑是有害無利的。麗博櫥柜營銷總監(jiān)胡國帥對泛醫(yī)用門網(wǎng)說：“企業(yè)把多個品類分開代理，不僅降低了經(jīng)銷商的客單值，而且間接逼迫經(jīng)銷商再代理其他產品品類的品牌，投資壓力非常大?！睘橹饕氖牵瑸榱藢崿F(xiàn)一站式服務和增高客單值，經(jīng)銷商不得不選擇與該品牌不同風格的產品，一定程度上來講反而會降低了成交量。

后，我們不難發(fā)現(xiàn)采取多品牌策略的企業(yè)大都是上市企業(yè)，這也就意味著，在全屋定制這個風口，即使多品牌策略的風險很高，但是終端市場的快速布局至少可以在資本市場獲得不菲的收益。然而再反回來講，有了豐厚的資金后盾，企業(yè)打造新品牌也有了更足的底氣。